Odgovornost je ključna za svaki uspjeh projekta . Odgovornost ne znači da voditelj projekta mora čuvati, micromanage ili browbeat ljudi kako bi stvari učinili. Takve taktike uzrokuju svađe i neprijateljstvo prema voditelju projekta. Umjesto da bude jedina osoba odgovorna za ljude, voditelj projekta ovlašćuje cijeli tim da podrži odgovornost projekta.
Dok voditelj projekta ima važnu odgovornost za uspostavljanje okruženja odgovornosti, članovi projektnog tima imaju odgovornost da se drže i odgovorni jedni drugima. Umjesto da voditelj projekta ide sam za odgovornost, cijeli tim sudjeluje.
Evo šest načina za izgradnju odgovornosti u projekt:
01 Adresa odgovornosti na sastanku Kickoff
Postavljanje odgovornosti kao temeljnog načela projekta ključno je. Projektni sponzor i voditelj projekta trebali bi jasno očitovati njihova očekivanja na sastanku u kickoffu. Sponzor projekta trebao bi napraviti dvije točke o odgovornosti. Prvo, on ili ona vodit će voditelja projekta odgovornim, a drugi, voditelj projekta će držati sve ostale odgovornima.
Na temelju tih točaka, voditelj projekta kaže da, iako projektni sponzor vodi odgovornog voditelja projekta, odgovornost se ne zaustavlja tamo. Voditelj projekta očekuje od članova tima da ga smatraju odgovornima. Osim toga, voditelj projekta očekuje da se članovi tima međusobno drže odgovornima. Pozivaju se jedni druge ako sve članovi tima održavaju profesionalnost i poštovanje prema drugima.
Ove izjave uspostavljaju jasnu odgovornost sustava. Voditelj projekta je u konačnici odgovoran za uspjeh projekta, ali kako bi uspio, voditelj projekta očekuje da svi budu odgovorni i da se drže jedni drugima odgovornima.
Označite međusobno povezivanje zadataka
Projekti gotovo uvijek uključuju međuovisne zadatke. Neke se stvari trebaju dogoditi u nizu kako bi projekt bio uspješan. Kao voditelj projekta postavlja detalje projekta timu, voditelj projekta treba biti namjeran naglasiti međusobno povezivanje zadataka.
Evo primjera međusobno povezanih zadataka. Vladin program prolazi kroz temeljni pomak u radu koji uzrokuje promjena zakonskog autoriteta. Da bi se utvrdilo kako će program funkcionirati nakon pomaka, projekt je odobren . Jedan od članova projektnog tima je profesionalni trener za razvoj koji će razviti nastavni plan i program za isporuku programskog osoblja. Kako bi se razvio ovaj trening, ostatak tima mora donositi odluke o tome kako će program funkcionirati. Trener drži tim odgovornim za vremenske okvire donošenja odluka navedenih u charter i strukturi posla kako bi imala dovoljno vremena za razvoj nastavnog plana i programa.
Ponekad se zadaci istodobno izvode. To se može dogoditi iz nužde ili u interesu učinkovitosti. Nakon završetka zadataka, njihovi radni proizvodi stavljaju se u uporabu u kasnijem zadatku. Struktura odgovornosti funkcionira kao u gornjem primjeru. Oni koji rade na naknadnom zadatku odgovorni su onima koji rade na prethodnim zadacima.
Voditelj projekta koji pokazuje članovima tima kako se zadatci međusobno odnose i kako svaki član tima treba napraviti dobar posao za dobrobit drugih članova tima, voditelj projekta potiče članove tima koji drže jedni druge odgovornima. Ako jedan član tima ne može pokrenuti zadatak dok drugi član tima ne završi prethodni zadatak, ovlašteni član tima ima interes za uspjeh drugog članova tima i zadržat će tog člana tima odgovornu za pravodobnu i kvalitetnu izvedbu.
03 Nabavite javne obveze na akcijske stavke
Voditelji projekata održavaju timske sastanke iz raznih razloga. Jedan od razloga je utvrditi sljedeće korake na temelju načina na koji je projekt napredovao. Kada je to moguće, stvari bi trebale ići prema planu, ali kada se pojave neočekivani problemi, moraju se riješiti. Voditelj projekta može se pobrinuti za mnoge, ali ne i sve.
Bez obzira na to tko se slaže da će riješiti problem, član tima koji poduzima neku radnju treba učiniti javnu obvezu. Opredjeljenje ne mora biti formalna stvar, ali svatko treba znati što se očekuje. Kada netko pristane na neku radnju, voditelj projekta treba osigurati točno ono što treba učiniti i kada treba biti dovršeno.
Stavka akcije treba biti dokumentirana u bilješkama o sastanku ili u zapisniku stavki akcija. Različite filozofije upravljanja projektom to čine drugačije. Ključ je napisati akcijske stavke za buduću referencu.
04 Javno pratite radnje
Kada članovi tima preuzmu obvezu, cijeli tim mora se moći osloniti na uspješno ispunjenje tih obveza. Zapisivanje tih obveza je sjajno, ali ako nitko ne prati akcije, članovi tima vjerovat će da te obveze nisu važne. Zašto bi oni trebali slijediti kada nitko ne pita hoće li to učiniti?
Baš kao što su obveze napravljene u javnosti, voditelj projekta treba javno pratiti te obveze. To prisiljava ljude da se pridržavaju svoje riječi. Javni sram je snažan motivator.
Najbolji dio je da voditelji projekata ne moraju biti loši momci. Jednom kad voditelj projekta uspostavi ozračje odgovornosti, nitko nije loš čovjek jer se svatko drži odgovornim. Jedino kada je netko loš čovjek je kad on ili ona ne slijedi kroz obvezu.
Nema potrebe da voditelj projekta pomakne nekoga tko ne slijedi. Dinamika grupe će se pobrinuti za situaciju. Peer pressure može raditi na pozitivan način. Voditelj projekta samo treba pozvati pozornost na akciju i neka odgovorna osoba govori. Voditelj projekta, s vremena na vrijeme, možda će morati postavljati pitanja o tome zašto se obveza nije ispunila, no obično će odgovorna osoba doći oko pogrešaka, pogrešnih obračuna ili prepreka te će napraviti novu predanost dovršenju izvorne radnje i eventualno sklapati za bilo kakav prekid u izvedbi.
Suočite s lošom izvedbom
Loša izvedba člana projektnog tima je problem kojim se voditelji projekata moraju brzo i diplomatski baviti . Ako drugi članovi projektnog tima vide toleranciju loših performansi, njihova će se motivacija smanjivati, a njihova će se uspješnost vjerojatno smanjivati. Međutim, voditelji projekata ne mogu biti buzzsaws rezanje siromašnih izvođača kada ne zadovoljavaju očekivanja. To je čin balansiranja između brzog rukovanja i rukovanja ljudima.
Loša izvedba ne odlazi sama po sebi. Ne smije se dopustiti da se zadrži, ali voditelji projekata moraju priuštiti siromašnim izvođačima da ispravljaju svoje ponašanje nakon što im se jave.
06 Povežite probleme u izvedbi kada je potrebno
Ako rukovanje lošim performansama jedan-na-jedan ne radi, voditelj projekta mora eskalirati problem nadzorniku člana tima. Ako to ne uspije, sponzor projekta morat će koraknuti u situaciju. Obraćajući se jedan-na-jedan, eskalacija nadzorniku i eskalacija sponzora najbolji je redoslijed lošeg rada člana projektnog tima. Preskočivanje koraka moglo bi otuđiti one koji su uključeni i na kraju gubiti vrijeme.
Prije nego što preuzmete problem sponzoru projekta, voditelj projekta treba iscrpiti sve druge opcije. U slučaju slabe izvedbe to znači rješavanje situacije jedan na jedan, a zatim privlačenje nadzornika člana tima.
Voditelj projekta treba biti specifičan s projektnim sponzorom o tome što voditelj projekta preporučuje sponzoru projekta. Ako voditelj projekta želi da je član tima savjetovao drugi menadžer, voditelj projekta trebao bi to reći. Ako voditelj projekta želi zamijeniti član tima, voditelj projekta trebao bi takav zahtjev podnijeti. Projektni sponzor treba opcije i pro i kontra svake opcije.