Kako i kada osnažiti ljude
Umjesto toga, to je filozofija menadžmenta i vodstva o načinu na koji ljudi imaju najviše mogućnosti doprinijeti stalnom poboljšanju i kontinuiranom uspjehu njihove organizacije rada.
Moja pristranost, od rada s ljudima za 35 i više godina, jest uključivanje ljudi što je više moguće u svim aspektima radnih odluka i planiranja.
Ovo uključivanje povećava vlasništvo i predanost, zadržava najbolje zaposlenike i potiče okruženje u kojem ljudi odlučuju biti motivirani i doprinose.
Ne možete staviti dovoljno važnosti na razliku između zaposlenika koji posjeduje cilj, projekt ili tim i zaposlenika koji je bio slatki razgovor u poziciji. Zaposlenici koji se prodaju ili zahtijevaju ne daju istu razinu energije i entuzijazma na svoj posao kao zaposlenik koji posjeduje posao.
Izgradnja timova u Delegaciji
Također je važno za izgradnju tima . Ja, međutim, nisam obožavatelj odlučivanja o konsenzusima koji je dugotrajan i može stvoriti rješenja koja zadovoljavaju najniži zajednički nazivnik na kojem se ljudi mogu složiti.
Kako uključiti zaposlenike u donošenje odluka i kontinuirano poboljšanje aktivnosti, to je strateški aspekt uključivanja i može uključivati metode poput sustava prijedloga , proizvodnih ćelija, radnih timova, kontinuiranih sastanaka poboljšanja, događaja Kaizen (kontinuirano poboljšanje), korektivnih akcijskih procesa i periodičnih rasprava s nadzornik.
Intrinsično za većinu procesa uključivanja zaposlenika je obuka u učinkovitosti tima, komunikaciji i rješavanju problema; razvoj sustava nagrađivanja i priznavanja; i često, dijeljenje dobitaka kroz napore ulaska zaposlenika.
Model uključivanja zaposlenika
Za ljude i organizacije koje žele primijeniti model, najbolje što sam ih otkrio razvijen je iz rada Tannenbaum i Schmidt (1958) i Sadler (1970).
Oni pružaju kontinuum za vođenje i uključivanje, što uključuje povećanu ulogu zaposlenika i smanjenu ulogu supervizora u procesu odlučivanja. Kontinuum uključuje ovaj napredak.
- Recite: supervizor donosi odluku i najavljuje osoblju. Nadzornik pruža potpuni smjer. Recite da je korisno kada komunicira o sigurnosnim pitanjima, vladinim propisima i odlukama koje ne zahtijevaju niti traže unos zaposlenika.
- Prodati: supervizor donosi odluku, a potom pokušava preuzeti obvezu osoblja prodajom pozitivnih aspekata odluke. Prodaja je korisna kada je potrebna obveza zaposlenika, ali odluka nije otvorena za utjecaj zaposlenika.
- Posavjetujte se: nadzornik poziva uloge u odluku dok zadržava autoritet da donese konačnu odluku. Ključ uspješne konzultacije je informiranje zaposlenika, na prednjoj strani rasprave, da je njihov doprinos potreban, ali da supervizor zadržava ovlasti da donese konačnu odluku. To je razina uključivanja koja najlakše može stvoriti nezadovoljstvo zaposlenicima kad to nije jasno ljudima koji pružaju informacije.
- Pridružite se: nadzornik poziva zaposlenike da donesu odluku nadzorniku. Nadzornik smatra da je njegov glas jednak u procesu odlučivanja. Ključ uspješnog pridruživanja je kada supervizor uistinu gradi konsenzus oko odluke i spreman je zadržati njezin utjecaj koji je jednak onome koji daje druge podatke.
Dodavanje modelu
Da biste zaokružili model, dodajem sljedeće:
- Delegat: supervizor prebacuje odluku drugoj stranci. Ključ za uspješno delegiranje je uvijek izgraditi povratnu petlju i vremensku liniju u procesu. Nadzornik također mora podijeliti bilo koju "predrasudu sliku" o očekivanom ishodu procesa.
Povećanje razine uključenosti zaposlenika je situacijsko. Iznos uključenosti zaposlenika ovisi o:
- sposobnosti i iskustva osobe,
- njihovo poznavanje čimbenika koji utječu na njihov posao i odlučivanje, i
- stupanj do kojeg oni razumiju kako je njihov posao povezan s drugim procesima unutar organizacije.
Učinkovito možete uključiti zaposlenike u odlučivanje o njihovim poslovima. Ovi stupnjevi uključivanja govore vam kako.
Reference: Tannenbaum, R., i Schmidt, W.
Kako odabrati uzorak vodstva . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Ovaj članak je izvadak iz Michigan State University MENTORS priručnika: Mjesečni vodič za razgovor # 9 . Autorska prava Susan M. Heathfield i Michigan State University, 2003-2004.