Definicija i primjeri o tome kako uključiti zaposlenike
Uključivanje zaposlenika nije cilj niti je alat, kao što se prakticira u mnogim organizacijama. Umjesto toga, to je filozofija menadžmenta i vodstva o načinu na koji ljudi imaju najviše mogućnosti doprinijeti stalnom poboljšanju i kontinuiranom uspjehu njihove organizacije rada.
Čvrsta preporuka za one organizacije koje žele stvoriti osnažujuće, kontinuirano poboljšanje radnog mjesta je uključivanje ljudi što je više moguće u svim aspektima radnih odluka i planiranja.
Ovo uključivanje povećava vlasništvo i predanost, zadržava najbolje zaposlenike i potiče okruženje u kojem ljudi odlučuju biti motivirani i doprinose.
Kako uključiti zaposlenike u donošenje odluka i aktivnosti kontinuiranog unapređenja, to je strateški aspekt uključivanja i može uključivati metode kao što su sustavi prijedloga , proizvodne stanice, radni timovi , kontinuirani sastanci za poboljšanje, događaje Kaizen (kontinuirano poboljšanje), korektivne akcijske procese i periodične rasprave s nadzornikom.
Intrinsično za većinu procesa uključivanja zaposlenika je obuka u učinkovitosti tima, komunikaciji i rješavanju problema; razvoj sustava nagrađivanja i priznavanja ; i često, dijeljenje dobitaka kroz napore ulaska zaposlenika .
Model uključivanja zaposlenika
Za ljude i organizacije koji žele primijeniti model, najbolje što sam ih otkrio razvijen je od rada Tannenbaum i Schmidt (1958) i Sadler (1970).
One pružaju kontinuitet vodstva i uključivanja koji uključuje sve veću ulogu zaposlenika i smanjenu ulogu supervizora u procesu odlučivanja. Kontinuum uključuje ovaj napredak.
- Recite: supervizor donosi odluku i najavljuje osoblju. Nadzornik pruža potpuni smjer.
- Prodati: supervizor donosi odluku, a potom pokušava preuzeti obvezu osoblja "prodaje" pozitivne aspekte odluke.
- Posavjetujte se: nadzornik poziva uloge u odluku dok zadržava autoritet da donese konačnu odluku.
- Pridružite se: nadzornik poziva zaposlenike da donesu odluku nadzorniku. Nadzornik smatra da je njezin glas jednak u procesu odlučivanja.
- Delegat: supervizor prebacuje odluku drugoj stranci.
Istraživanje zadovoljstva zaposlenika
U istraživanju "Utjecaj percepcije stilova vodstva, upotrebe moći i stila upravljanja sukobom na organizacijske ishode", Virginia P. Richmond, John P. Wagner i James McCroskey, istraživači su razvili instrument za mjerenje zadovoljstva zaposlenika pomoću ovaj kontinuum (recite, prodaj, konzultiraj, pridružite se).
Njihovo istraživanje otkrilo je da "supervizor koji želi stvoriti pozitivan učinak na zadovoljstvo nadzorom, zadovoljstvom radom i solidarnosti i smanjiti komunikacijsku anksioznost, treba nastojati da njezini / njezini podređeni shvate da koristi više zaposlenika (konzultirati se pridružiti) stil vođenja. " Istodobno, zaposlenici ne mogu vidjeti nadzornika kao abdiciranje odgovornosti za donošenje odluka .
Autori su nadalje zaključili: "Vjerujemo da postoji relativno jasno objašnjenje ovog nalaza. Stilovi vođenja koji se približavaju kraju završetka kontinuuma usredotočeni na zaposlenike uvelike povećavaju stupanj podređenima da sudjeluju u donošenju odluka i / ili sami donositi odluku.
"Kada taj pristup postane prekomjeran, nadzornik se može smatrati abdiciranjem svojih odgovornosti - laissez-faire vođe - ili čak odustajanjem od podređenog. Podređeni mogu osjećati da imaju više odgovornosti od njihovih položaja, su prekovremeni ili pretplaćeni za očekivani rad. Očekuje se da će se takve reakcije odraziti na negativne ishode tipa koji se promatra u ovoj studiji.
"Zaključujemo, dakle, da dok supervizor treba pokušati shvatiti kao zapošljavanje stila vodstva usmjerenog na zaposlenike (konzultirati se), on mora održavati nadzornu ulogu i izbjegavati shvaćanje kao abdiciranje odgovornosti".
Referenca: Tannenbaum, R. i Schmidt, W. "Kako odabrati vodstvo". "Harvard Business Review", 1958, 36, 95-101.
Primjeri stupnjeva delegacije u akciji:
To su primjeri svakog stupnja delegacije u akciji.
Recite: korisno kada komunicira o sigurnosnim pitanjima, vladinim propisima, odlukama koje ne zahtijevaju niti traže unos zaposlenika.
Prodaja: korisna kada je potrebna obveza zaposlenika, ali odluka nije otvorena za utjecaj zaposlenika.
Posavjetujte se: Ključ uspješne konzultacije je obavijestiti zaposlenike, na prednjem kraju rasprave, da je njihov doprinos potreban, ali da supervizor zadržava autoritet da donese konačnu odluku. To je razina uključivanja koja najlakše može stvoriti nezadovoljstvo zaposlenicima kad to nije jasno ljudima koji pružaju informacije.
Pridružite se: Ključ uspješnog pridruživanja je kada supervizor uistinu gradi konsenzus oko odluke i spreman je zadržati njezin utjecaj koji je jednak onome koji daje druge podatke.
Delegat: Voditelj traži osobu koja izvještava da preuzme punu odgovornost za zadatak ili projekt s određenim datumima povratnih informacija, budući da upravitelj i dalje u konačnici odgovara za postizanje cilja.
Također poznat kao:
Sudjelovanje zaposlenika i sudjelovanje u upravljanju
Dodatni resursi za uključivanje zaposlenika
- Izgradnja tima
- Uključenost zaposlenika u proces odabira zaposlenika