Velika rasprava oko 360 stupnjeva Povratne informacije Nastavi
Jedna od velikih rasprava oko 360 stupnjeva povratne informacije je kako prikupiti podatke, upravljati odabranom metodom prikupljanja podataka, i dati povratne informacije sudionicima. Ako nudite postupak povratne informacije od 360 stupnjeva, način korištenja za prikupljanje i dijeljenje informacija učinit će ili prekršiti vaš postupak.
Postoji nekoliko važnih pitanja za postavljanje i odgovaranje u vezi s metodom koja se koristi za pružanje više povratnih informacija.
- Hoće li vaša organizacija upotrijebiti anonimno popunjeni instrument ili promovirati licem u lice, ili poznatu povratnu informaciju ili kombinaciju tih podataka?
- Tko će odabrati natjecatelje?
- Koliko će obuke dobiti ispitanici o popunjavanju instrumenta i kako dati značajne povratne informacije?
- Koji će se kodeks ponašanja u vezi s povratnim informacijama pridružiti organizaciji?
Pregled procesa povratnih informacija od 360 stupnjeva
Većina organizacija odlučuje za anonimno popunjeni 360-stupanjski povratni dokument. Prikupljeni podaci se zatim tabeliraju na povjerljiv način.
Zatim, rezultati 360 stupnjeva povratne informacije dijele se s osobom čije su vještine i izvedbe ocijenjene. Šef pojedinca često je dio ovog sastanka kako bi mogao podržati planiranje i razvoj akcija .
Povremeno organizacije organizirale olakšane sastanke za dijeljenje rezultata povratnih informacija od 360 stupnjeva osobi čija je izvedba ocijenjena.
Ako je zaposlenik upravitelj, za najbolje rezultate, menadžer mora zatim podijeliti rezultate i razgovarati s timom.
Ovi sastanci mogu biti olakšani ili ne. Najbolja metoda ovisi o odnosu koji su zaposlenici odjela razvili jedan s drugim tijekom vremena.
Postupak povratnih informacija od 360 stupnjeva detaljno je opisan u 360 stupnjevi povratnih informacija: dobro, loše i ružno .
Odabir voditelja u 360 stupnjeva Povratne informacije
Jai Ghorpade, profesor menadžmenta u College of Business Administration na Sveučilištu State University u San Diegu, kaže da "uključivanje višestrukih sastavnica proširuje opseg podataka koji se prikupljaju. Međutim, samo povećanje opsega informacija ne mora nužno dati podatke koji su točniji, nepristran i kompetentniji od onih koje pruža pojedini menadžer ... "
Stoga je važno da organizacije dopuste ulazak zaposlenika u proces odabira rater. Možda zaposlenik odabire nekoliko vršnjaka, klijenata, izravnih izvješća i poznatih suradnika. Zatim upravljač odabire još nekoliko.
Voditelj zaposlenika i zaposlenik koji prima povratne informacije uvijek moraju ispunjavati instrumenti od 360 stupnjeva. Individualna ocjena vlastite izvedbe važna je za kasniju usporedbu s povratnim informacijama grupe rater.
Nadalje, važna je i šefova povratna informacija, pogotovo jer, u većini instrumenata, povratne informacije direktnog menadžera nisu prosječne s ostatkom povratnih informacija od drugih izvora. Umjesto toga, dobiva vlastiti stup i ističe se.
U razvoju procesa povratne informacije od 360 stupnjeva, uvijek preporučujem zajednički postupak odabira natjecatelja.
Dodatne preporuke za uspješnu povratnu informaciju od 360 stupnjeva
Te će vam točke pomoći da napravite metode koje upotrebljavate za administriranje najučinkovitijih postupaka povratnih informacija od 360 stupnjeva. Svi zaposlenici trebaju obuku u sljedećim i više.
- razumijevanje da je taj postupak povjerljiv, i značenje te povjerljivosti,
- ciljevi procesa povratnih informacija od 360 stupnjeva,
- metode koje se koriste za davanje postupka,
- razumijevanje i popunjavanje instrumenta,
- što će organizacija učiniti s prikupljenim podacima i
- očekivanja zaposlenika uključenih u proces.
- Radije volim instrumente koji omogućuju primjere i komentare o svakom pitanju. To omogućuje osobi koja je predmet povratnih informacija da bolje razumije svoje ocjene.
- U organizaciji koja ima kulturu koja promiče povratne informacije, otvorenost i povjerenje, suprotstavljam se tajnim istraživanjima. Želim vidjeti više organizacija koje uvode 360 povratne informacije, ciljaju s vremenom, za potpuno otvoreni proces. To, naravno, zahtijeva rad na kulturi i klimi opisanoj kako promijeniti svoju kulturu .
Ishod ovisi o vašem ciljanom cilju
Ishodi koje doživljavate iz procesa povratnih informacija od 360 ovise o odlukama koje donosite o ciljevima koje želite postići. Najvažniji ishod procesa povratnih informacija od 360 stupnjeva je osobni razvoj i karijera za osoblje osobe čije su vještine i performanse ocijenjene. I ove su odluke izazvale više rasprava u organizacijama oko 360 stupnjeva povratnih informacija.
Vi ćete imati više uspjeha s više povratnih informacija kada rezultati ne utječu na naknadu osobe koja prima povratne informacije. Ako vam je potrebna povratna informacija da utječe na kompenzaciju, postavite nekoliko mogućih scenarija.
Ljudi možda ne žele dati točne povratne informacije jer su zabrinuti zbog utjecaja povratnih informacija na podizanje . U negativnom okruženju, ili u okruženju u kojem se ljudi natječu za podizanje iz ograničenog novčanog iznosa, ljudi bi se mogli dogovoriti kako bi se osiguralo da pojedinac koji prima povratne informacije nije prikladan za podizanje.
Zaposlenici su također uvijek zabrinuti da će na nekoj podsvjesnoj razini povratne informacije utjecati na mišljenje menadžera o izvedbi zaposlenika. Čak i ako rezultati povratne informacije ne bi trebali utjecati na procjene, podizanja i promocije , zaposlenici vjeruju da to čine.
Dopustite zaposleniku da posjeduje podatke o povratnoj informaciji od 360 stupnjeva
Kako bi se suprotstavio tim zabrinutostima zaposlenika, u mom radu s tvrtkama, otkrio sam da ljudi pretežno vole da pojedinac posjeduje podatke iz 360-stupnjeva povratne informacije. U ovom scenariju pojedinac dijeli informacije s nadzornikom kao što ona odabere. Nadzornik i drugi članovi organizacije nemaju pristup podacima.
Kada organizacija posjeduje podatke i nadzornik ima pristup informacijama, prečesto povratne informacije postaju izravno ili nehotice, dio procjene pojedinca. To negira razvojne ciljeve procesa. Nekoliko pojedinaca otvoreno će raspravljati o aspektima njihovog rada koji trebaju poboljšanje kada smatraju da će informacije postati dio procjene koja utječe na naknadu.
Izazov me o tim rezultatima pojedinaca koji me pitaju zašto se smetati procjenom da nadzornik nema pristup podacima. Moj odgovor je općenito bio da ako supervizor uistinu gleda na razvoj zaposlenika, zaposlenik će podijeliti podatke.
U sustavu upravljanja učinkom , zaposlenik koristi povratne informacije za postavljanje plana razvoja izvedbe ; stoga nadzornik posredno ima pristup informacijama.
U okruženju povjerenja i suradnje, možete odrediti normu kojom zaposlenik dijeli podatke s nadzornikom.