Korak po korak do sustava upravljanja učinkom
Uostalom, koliko ljudi u vašoj organizaciji želi čuti da su prošle godine bili manje od savršenog? Koliko se menadžera želi suočiti s argumentima i umanjenim moralom koji može proizaći iz procesa procjene uspješnosti ?
Koliko nadzornika smatra da je njihovo vrijeme dobro provelo profesionalno za dokumentiranje i dokazivanje podrške njihovih povratnih informacija - tijekom cijele godine? Osim toga, najvažniji rezultati za procjenu izvedbe, od posla svakog pojedinca, možda neće biti definirani ili mjerljivi u vašem trenutnom radnom sustavu. Napravite sustav procjene jedan korak teže upravljati i vezati povećanje plaće zaposlenika na njihovu brojčanu ocjenu .
Ako je pravi cilj ocjenjivanja razvoj zaposlenika i organizacijsko poboljšanje, razmislite o preseljenju u sustav upravljanja učinkom . Usredotočite se na ono što stvarno želite stvoriti u svojoj organizaciji - upravljanje performansama i razvoj.
Kao dio tog sustava, želite koristiti ovaj kontrolni popis kako biste vodili svoje sudjelovanje u procesu upravljanja učinkom i razvojem. Taj popis možete koristiti i kako biste vam pomogli u tradicionalnijem procesu ocjenjivanja uspješnosti.
Ako slijedite ovaj kontrolni popis, uvjeren sam da ćete ponuditi sustav upravljanja učinkom i razvoj koji će značajno poboljšati postupak ocjenjivanja koji trenutačno upravljate. Osoblje će se osjećati bolje od sudjelovanja i sustav upravljanja učinkom može čak pozitivno utjecati na performanse.
Priprema i planiranje upravljanja učinkom
Mnogo je posla uloženo, na prednjem kraju, za poboljšanje tradicionalnog procesa procjene zaposlenika. Zapravo, menadžeri mogu osjećati kao da je novi proces previše vremena.
Jednom kada se postigne temelj razvojnih ciljeva, međutim, vrijeme administracije sustava se smanjuje. Svaki od ovih koraka se poduzima uz sudjelovanje i suradnju zaposlenika, za najbolje rezultate.
Upravljanje performansama i razvoj u Općem radnom sustavu
- Odredite svrhu posla , zadataka na poslu i odgovornosti .
- Definirajte ciljeve izvedbe s mjerljivim rezultatima.
- Odredite prioritet svake odgovornosti i cilja za posao.
- Definirajte standarde izvedbe za ključne komponente posla.
- Držite privremene rasprave i dajte povratne informacije o izvedbi zaposlenika, po mogućnosti dnevno, sažete i raspravljate barem tromjesečno. (Pružite pozitivnu i konstruktivnu povratnu informaciju.)
- Održavajte evidenciju o izvedbi putem kritičnih izvješća o incidentima. (Bilješke o doprinosima ili problemima tijekom cijelog tromjesečja, u datoteci zaposlenika .)
- Pružite priliku za širu povratnu informaciju. Upotrijebite sustav povratnih informacija od 360 stupnjeva koji uključuje povratne informacije od vršnjaka zaposlenika, korisnika i osoba koje su mu se mogle prijaviti.
- Izraditi i upravljati planom treniranja i poboljšanja ako zaposlenik ne ispunjava očekivanja.
Neposredna priprema za sastanak planiranja razvoja izvedbe
- Raspored sastanaka Planiranje razvoja izvedbe (PDP) i definiranje predugovora s članom osoblja za izradu plana razvoja izvedbe (PDP) .
- Član osoblja ocjenjuje osobnu izvedbu, dokumentira komentare o samovrjednovanju i prikuplja potrebnu dokumentaciju , uključujući rezultate povratne informacije od 360 stupnjeva , ako su dostupne.
- Nadzornik se priprema za sastanak PDP-a prikupljanjem podataka, uključujući zapisnike o radu, izvješća i unos drugih koji su upoznati s radom osobe.
- Obojica ispitaju kako zaposlenik obavlja sve kriterije i razmišlja o područjima potencijalnog razvoja.
- Izraditi plan za sastanak PDP koji uključuje odgovore na sva pitanja o alatu za razvoj performansi s primjerima, dokumentacijom i tako dalje.
Sastanak procesa razvoja izvedbe (PDP)
- Uspostavite ugodno, privatno okruženje i odnos s osobljem osoblja.
- Raspravite i prihvatite cilj sastanka, kako biste stvorili plan razvoja izvedbe .
- Član osoblja raspravlja o postignućima i napretku koji je postigao tijekom tromjesečja.
- Član osoblja identificira načine na koje bi želio dalje razvijati svoje profesionalne performanse, uključujući treninge, zadatke, nove izazove i tako dalje.
- Supervizor raspravlja o izvedbi za četvrtinu i predlaže načine na koji će član osoblja dalje razvijati svoju izvedbu.
- Dodajte supervizorske misli na odabrana područja razvoja i poboljšanja zaposlenika.
- Raspravite o područjima slaganja i neslaganja i postići konsenzus.
- Pregledajte odgovornosti za posao za naredno tromjesečje i općenito.
- Slažete se sa standardima za izvođenje ključnih odgovornosti za posao.
- Postavite ciljeve za četvrtinu.
- Raspravite o tome kako ciljevi podržavaju ostvarivanje poslovnog plana organizacije, ciljeve odjela i tako dalje.
- Slažete se s mjerenjem za svaki cilj.
- Pretpostavljajući da je izvedba zadovoljavajuća, uspostaviti plan razvoja s osobljem osoblja, koji mu pomaže da profesionalno rasti na važne načine za njega.
- Ako je izvedba manja od zadovoljavajuće, izradite pismeni plan poboljšanja izvedbe i rasporedite češće sastanke s povratnim informacijama . Podsjetite zaposlenika o posljedicama povezanim s nastavkom loše izvedbe .
- Supervizor i zaposlenik raspravljaju o povratnim informacijama zaposlenika i konstruktivnim prijedlozima za supervizora i odjel.
- Razgovarajte o bilo čemu drugome što bi supervizor ili zaposlenik želio raspravljati, nadamo se, održavajući pozitivno i konstruktivno okruženje koje je do sada uspostavljeno, tijekom sastanka.
- Uzajamno potpišite alat za razvoj performansi kako biste ukazali na raspravu.
- Završite sastanak na pozitivan i potporni način. Nadzornik izražava uvjerenje da zaposlenik može ostvariti plan i da je nadzornik dostupan za podršku i pomoć.
- Postavite vremenski okvir za formalno praćenje, obično tromjesečno.
Nakon sastanka procesa razvoja izvedbe
- Ako je potreban plan poboljšanja performansi , slijedite upute u određeno vrijeme.
- Pratite redovite povratne informacije i rasprave tijekom čitavog tromjesečja. (Zaposlenik nikada ne bi trebao biti iznenađen zbog sadržaja povratnih informacija na sastanku razvoja izvedbe.)
- Supervizor mora voditi obveze u odnosu na dogovoreni plan razvoja, uključujući vrijeme potrebno od posla, plaćanje za tečajeve, dogovorene radne zadatke i tako dalje.
- Nadzornik mora djelovati na povratne informacije od članova odjela i pustiti članove osoblja što se promijenilo, na temelju njihovih povratnih informacija.
- Proslijedite odgovarajuću dokumentaciju u Ured za ljudske potencijale i zadržite kopiju plana za lakši pristup i upućivanje.