Da biste saznali više o izvedbi i potencijalnoj devet kutijskoj matrici i zašto to može biti tako učinkovit alat za planiranje sukcesije i razvoj vodstva, pogledajte 8 Razlozi za korištenje izvedbene i potencijalne matrice za devet kutije za planiranje sukcesije i razvoj vodstva.
1. Potražite pomoć da ga prvi puta koristite.
Jedna od prednosti korištenja devet kutija za procjenu i razvijanje talenta jest njegov nedostatak složenosti.
Iako alat može biti jednostavan, dinamika ljudi koji koriste alat nisu. Nemojte podcjenjivati količinu anksioznosti koju može izazvati ako tim nikad prije nije učinio nešto slično ovome (rangiranje). Devet kutija je najbolje ako ih koristi tim i olakšava netko tko ima iskustva s ovim procesom. To bi mogla biti HR osoba, konzultantica OD, netko odgovoran za razvoj vodstva ili planiranje sukcesije ili izvan konzultanta. Jednom kada ga tim koristi nekoliko puta, obično to mogu učiniti sami, ali ipak pomaže da netko olakša dijalog, napiše bilješke, itd. Ako ste praktičar za upravljanje talentima, pokušajte sjeniti nekoga stručnjaka, zaposliti nekoga voditi vas kroz vaš prvi, ili barem raditi s nekim da vas pripremi.
2. Imajte prije sastanka.
Pregledajte devet kutija i obradite tim prije korištenja kako biste bili sigurni da svi razumiju i kupuju u svrhu i procesu.
Pregledajte mehaniku kako ispuniti rešetku, zajedno s nekoliko hipotetskih primjera. Najbolje je da prije vremena odlučite kako će se procjenjivati (koristite model za vodstvo sposobnosti ako ga imate) i kako se procjenjuje potencijal (koristite određene potencijalne kriterije). Za izvedbu najbolje je koristiti trogodišnji prosjek, a ne samo godinu dana.
Ovo je vrijeme za uspostavljanje temeljnih pravila, osobito oko susreta ponašanja i povjerljivosti.
3. Pripravljanje.
Neka svaki voditelj ispunjava rešetku za vlastite zaposlenike, a facilitator ih prikuplja i konsolidira. Također možete zatražiti bilo koje druge relevantne informacije, kao što su godine u trenutnom položaju, status različitosti ili rizik zadržavanja. Obično sam svaki voditelj planirao direktne menadžere izvješća (jednu razinu u isto vrijeme, pa uspoređujemo jabuke sa jabukama). Potom konsolidiraju sva imena, po razini, na jednom glavnom organizacijskom rešetku.
Možete početi s dva do četiri sata sastanka, ali obično će trajati jedan do dva sastanka za praćenje. Donesite kopije pročišćene mreže za svakog sudionika. Kao voditelj sastanka ili savjetnik često ću voditelju sastanka predočiti pregled rezultata i razgovarati o mogućim minama, osobito ako je to prvi put da radim s timom.
4. Početak rada.
Lakše je odabrati nekoga u kutiji 1A (najviša izvedba i potencijal) gdje mislite da postoji malo neslaganja. Zamolite voditelja sponzora zaposlenika da objasni obrazloženje za procjenu. Pitajte mnogo, a zatim pozovite sve ostale da komentiraju.
Nemojte ga žuriti; prednost ovog procesa je u raspravi. Prvo se može činiti sporo, ali tempo će se podići kad se tim više upozna s procesom.
5. Uspostavite svoje "mjerila".
Nakon što su sve stranke imale priliku govoriti, ako postoji sporazum, onda imate mjerilo za visoku učinkovitost i potencijal (1A) za sve ostale koji se mogu usporediti. Ako se ne slažete u percepciji, pitajte upravitelja sponzora ako žele promijeniti mišljenje na temelju povratnih informacija - obično to čine - ali ako ne, ostavite ga. Odaberite još jedno ime dok ne ustanovite mjerilo .
6. Porazgovarajte o onoliko naziva koliko vrijeme dopušta.
Nakon toga možete raspraviti ostatak imena u okviru 1A, a zatim se prebacite na granične kutije (1B i 2A). Zatim prijeđite na kutiju 3C, i opet, olakšajte dijalog kako biste uspostavili još jednu mjeru za nisku učinkovitost i potencijal.
Nastavite raspravu za svaku osobu ili onoliko koliko vrijeme dopušta.
7. Razgovarajte o razvojnim potrebama i radnjama za svakog zaposlenika.
Ako vrijeme dopušta ili, najvjerojatnije, na sastanku za praćenje, tim može raspravljati o pojedinačnim planovima razvoja (IDP-ova) svakog zaposlenika. Za planiranje sukcesije, fokus bi trebao biti na gornjoj desnoj kutijskoj kutiji (1A, 1B i 2A) - to je organizacijski potencijalni bazen. Druga mogućnost je razgovarati o razvoju kao dio rasprave o procjeni, a o tome se raspravlja o snagama i slabostima osobe. Za slabe izvođače (3C) treba razmotriti i dogovoriti akcijske planove.
8. Treba pratiti kvartalno kako bi pratili razvojne planove.
Bez nadzora i praćenja postoje dobri planovi razvoja koje će se zanemariti ili odbaciti. Organizacije koje se zalažu za razvoj talenta prate njihove IDP-ove kao i sve druge važne poslovne metrike. Ono što se mjeri obično se obavlja.
9. Ponovite postupak procjenjivanja najmanje jednom godišnje.
Organizacije su dinamične - ljudi dolaze i odlaze, a percepcije izvedbe i potencijala mogu se promijeniti na temelju rezultata i ponašanja. Važno je ponoviti postupak redovitog vrednovanja i ažuriranja razvojnih planova.