Objavljeno 18.7.2015
Možda ste čuli za reality show nazvanu Wife Swap , gdje će žene trgovati obiteljima tjedan dana i prilagoditi se sasvim različitom okruženju i stilovima.
Kako o tome jesu li organizacije implementirale program "menadžerski swap" kao način da nauče voditi u različitim okruženjima i različitim stilovima?
Jedan od najboljih načina za razvoj širokog i dubokog skupa kompetencija vodstva je kretanje u različitim izazovnim i raznovrsnim poslovima.
Najuspješniji lideri, osobito generalni menadžeri, skloni su svojim sposobnostima radeći u različitim funkcijama, zemljopisnim područjima i proizvodnim linijama.
General Electric najpoznatiji je za ovu vrstu općeg modela razvoja menadžmenta menadžmenta. Mogu to učiniti jer su toliko velike i imaju toliko različitih tvrtki širom svijeta.
Međutim, čak i ako tvrtka ima potencijal da svoje vođe velikih potencijala premjesti u razvojnim zadacima, oni to ne uvijek čine. Zašto ne? Bez neke vrste intervencije, ili top-down procesa, to se neće dogoditi prirodno. Promjene posla, osobito na novim područjima, inherentno su rizične, kako za menadžera tako i za menadžera za zapošljavanje. Obje mogu shvatiti da su ti potezi dugoročno veći, no, kratkoročni prioriteti uvijek dolaze prvi.
Jedan od načina na koji tvrtka ili voditeljica HR-a može prevladati ovu dilemu je implementacija programa za razmjenu menadžera ili MEP-a.
Evo kako to funkcionira:
1. Utvrdite položaje
Talent Manager ili voditelj HR-a surađuje s višim rukovoditeljima kako bi odredio mjesta koja bi mogla biti ispunjena kandidatom za MEP. To bi trebalo biti pozicije koje su razvojne po dizajnu - male biljke, male tvrtke, pomoćnik izvršnog direktora, itd. Položaj se možda otvara u bliskoj budućnosti ili novostvorenu ulogu.
Možete postaviti ciljanu poziciju po jednom visokom izvršnom direktoru ili poslovnoj jedinici. Korisno je imati sponzorstvo za glavnog izvršitelja, u slučaju da neka izvršna direktorica ne želi igrati.
2. Utvrdite kandidate
Ovaj dio je puno trickier. Kandidati za zastupnika Europskog parlamenta trebali bi biti najviši kalibar, uistinu visoki potencijali za održavanje položaja višeg rukovodstva . Oni bi trebali biti na mjestu gdje su spremni i voljni za takav razvojni izazov. Najbrži način ubijanja programa jest pustiti nekoga u program koji neka viša izvršitelj želi eliminirati.
Idealan kandidat bi bio obećavajući vođa koji nikad nije radio izvan svoje zemlje, ili inženjer koji treba neko iskustvo u proizvodnji ili voditelj koji treba neko osoblje. Prikupiti popis imena, zajedno s kratkim bios i sažetak njihovih razvojnih potreba.
3. Uskladite kandidate s pozicijama
To može biti godišnji proces vezan za proces planiranja i razvoja sukcesije , ili može biti redoviti mjesečni ili kvartalni sastanak. Talent Manager ili HR Leader je odgovoran za prikupljanje svih odgovornih viših rukovoditelja na stolu i olakšavanje rasprave o tome tko bi trebao krenuti u posao.
S vremena na vrijeme, predsjednik Uprave možda će se morati uključiti u prisilnu odluku ili nadjačati rezidentnu višu upravu. Na kraju, jednom kada program dobije neke prijelaze i priče o uspjehu počinju se pojavljivati, program zauzima vlastiti život. Visoki potencijalni vođe počinju tražiti da budu na popisu, jer shvaćaju da je graditelj karijere. Viši rukovoditelji postaju udobniji za popunjavanje pozicija s "neprirodnim" kandidatima jer vide što vrhunski vođa kalibra, čak i uz početnu strmu krivulju učenja, može dovesti u svoje poslovanje.
Zadržite postupak što je moguće jednostavnije. Trebalo bi postojati samo dva povjerljiva dokumenta - popis položaja i popis kandidata. Sve više od toga znači da dodajete previše birokracije i preko toga kompliciraš. Fokus treba biti na raspravama i istinskim razvojnim potezima, ne ispunjavajući puno oblika i provjeravajući okvire.