Znati zašto organizacije traže povratne informacije od suradnika?
Zaposlenici dijele podatke s njihovim upraviteljem u mnogim od tih organizacija. Zatim, zaposlenik i menadžer rade zajedno kao tim za izradu profesionalnog plana razvoja koji će imati koristi zaposleniku i organizaciji.
Druge organizacije koriste višekratnu ili peerovu povratnu informaciju kao jednu komponentu procesa ocjenjivanja. U takvim slučajevima, odgovori suradnika utječu na ocjene koje primaju zaposlenici. U organizacijama s takvim postupkom, suradnici se brinu o tome što reći, jer znaju da će njihova ocjena utjecati na plaću zaposlenika.
Rukovanje povratnim informacijama u timskim okruženjima
Moja pristranost oko 360 stupnjeva povratne informacije je da organizacije moraju najprije razviti sustav upravljanja učinkom . Budući da vaša organizacija postaje udobnija i potpuno je integrirala ovaj cjelokupni sustav upravljanja učinkom, učinkovito možete uvesti povratne informacije od 360 stupnjeva kao dio cjelokupnog sustava.
U današnjih više timski orijentiranih organizacija, 360 stupnjeva povratne informacije ima vrijednost za svaku osobu u organizaciji. Tradicionalno i povijesno, to je bio alat koji se koristi za davanje rukovoditelji, a kasnije, menadžeri, povratne informacije, ali to se promijenilo.
Svi zaposlenici imaju koristi od povratnih informacija ako je proces dobro vođen i ima strukturu. U strukturiranom sustavu, suradnici i šef odgovara na specifična pitanja o izvedbi pojedinca. Pitanja svibanj imati ljestvici kao što je bodovanje pojedinca vještine u ovom području na skali od 1-5 s 5 predstavlja najbolje.
Obično ćete naći i neka otvorena pitanja. To daje sudionicima priliku da izraze ono što pitanja ne odgovaraju na odgovarajući način. Slobodno za sve, kažu ništa, sustav bez strukture može rezultirati previše informacija koje je previše teško obraditi.
Voditelj, koji je često osoba koja dijeli povratne informacije s zaposlenikom, mora potrošiti neizrecive satove koji prolaze kroz dugotrajne povratne informacije. Zbog toga menadžeri ne vole sustav povratnih informacija od 360 stupnjeva - i to je gubitak za sve stranke.
Sudjelovanje u procesu
Sudjelovao sam u procesu povratnih informacija od 360 stupnjeva sredinom 1980-ih u General Motorsu. Gledajući unatrag, to je bio prilično otvoren proces iako je bio usmjeren samo na razvoj menadžmenta . Članovi osoblja dali su anonimnu povratnu informaciju o upravljanju vještinama i stilu menadžera konzultantu za razvoj organizacije.
Rezultati povratne informacije od 360 stupnjeva sastavljeni su i dani njihovom upravitelju. Zatim su upravitelji podijelili rezultate svoje 360-stupnjeve povratne informacije sa svojim osobljem. Tada su se susreli sa svojim timovima na olakšanom grupnom sastanku kako bi izradili akcijske planove za pomicanje menadžerskog stila menadžera i njihove uredske rezultate.
Proces je bio udoban i djelotvoran, pogotovo zato što su ga vodili stručni voditelji.
Zabrinutost zbog utjecaja
U radu s organizacijama, jedan od najvećih straha ljudi imaju oko 360 stupnjeva povratne informacije je da skupina anonimnih ljudi će odrediti njihove podizanja, promocije i stajanje. Ako je to proces, naravno, rezultati nisu pouzdani.
Ljudi žele pružiti povratne informacije, ali najvećim dijelom, suradnici ne žele odgovornost za loše stvari koje se događaju svojim kolegama.
Ja sam snažan zagovaratelj uvođenja povratnih informacija od 360 stupnjeva kao razvojnog alata za pojedince. Nisam predlagatelj povratnih informacija koji utječu na naknadu .
U okruženju za razvoj performansi, pitanje o tome treba li 360-stupanjska povratna informacija utjecati na ocjenu izvedbe postaje irelevantna. Procjena uspješnosti pretvorena je u proces planiranja razvoja izvedbe koji koristi ovaj alat za razvoj performansi .
Mjerenja korištena za određivanje naknade u takvom sustavu uključuju ispunjavanje mjerljivih ciljeva, pohađanje i doprinos. Povratna informacija od 360 stupnjeva koristi se za razvoj zaposlenika.
Učinjeno učinkovito, ljudi počinju vjerovati da su ciljevi procesa povratnih informacija od 360 stupnjeva uistinu razvojni. Slijedom toga, zaposlenici postaju udobniji pružajući legitimne i korisne povratne informacije jedni drugima.