Upravljanje promjenama mudrosti: strategija, ljudi, komunikacija

by Susan M. Heathfield

Planiranje, uključivanje zaposlenika i vodstvo tijekom promjene

Kako se brzina promjene nastavlja povećavati, upravljanje promjenama je temeljna kompetencija potrebna od strane menadžera, supervizora, osoblja ljudskih resursa i voditelja organizacije. Da biste dotaknuli mudrost svojih čitatelja, pregledao sam čitatelje o svom iskustvu upravljanja promjenama.

Istraživanje mi je omogućilo da konsolidiraju stotine godina iskustva u upravljanju promjenama u jednom članku.

Prikupila sam i kategorizirala misli i preporuke svojih čitatelja.

Njihove riječi pokazuju nijanse strategije promjena, planiranja, implementacije i hrabrosti mnogo više grafički nego bilo koje što mogu ponuditi sam. Ovdje, prema riječima mojih čitatelja, najbolji je savjet o upravljanju promjenama .

Promjena strategije i planiranja

"Ne mislim da je ta promjena teško strukturirati ili kretati, mislim da pokušavamo savijati pravila, očekujemo od ljudi da prihvate promjenu jer mi se sviđa ili plaćamo za to. Nikada nisam vidio slabo strukturirane promjena uspjeha ili dobro strukturirana neuspjeh.Vidio sam dobro strukturirane promjene slabo priopćene, a rezultat je bol na putu do promjene, također sam vidio loše strukturirane promjene lijepo izvršene, što je rezultiralo da ne jedna se promijeni. "
"Ljudsko ponašanje je vrlo složeno, ali iskreno vjerujem da je promjena organizacije često prekomplicirana zbog lošeg izvršenja i nedostatka jasnoće i plana. Izmjena načela je jednostavna (ne znači lako) .U mom mišljenju 70-90% uspješnih promjena napora u koje sam sudjelovala usredotočio se na osnove ... Oni koji su propali obično to nisu učinili za lošu namjeru ili lošu strategiju tvrtke, već zbog lošeg PROMJENA strategije i implementacije.

Više MBA i drugi programi poslovnog obrazovanja trebali bi se usredotočiti na načela razvoja ljudskog učinka i organizacijskog razvoja (i dizajna). Bolja identifikacija i odabir voditelja također će pomoći osoblju vrhunskih organizacija s onima koji su bolje emocionalno prilagođeni za proizvodnju promjena. Uspješne strategije upravljanja promjenama zahtijevaju ne samo svijest o ljudskom ponašanju, nego i evolucijskim trendovima na radnom mjestu.

Mnogi konzultanti vide samo pola slike i oslanjaju se na povijesne dokaze o uspjehu. Trendovi na radnom mjestu koji vidimo nemaju povijesni kontekst, pa će takva taktika eliminirati mnoga potencijalna "rješenja" koja su prethodno funkcionirala. "

"Mnogo toga što vidim u vezi s promjenama nije se promijenilo tijekom godina ..... to je" prepakirano ", replicirano, poboljšano, itd. Uglavnom, ako definirate cilj, obučite svoje ljude (dati im alate) , komunicirati na svim razinama očekivanja / WIFM / R & R), (Napomena: što je u njemu za mene, nagrade i priznanja) i nagradu za uspjeh, promjene (i timovi) bit će uspješni. "
"Teorijski okvir koji podupire promjenu."
"Rano provođenje procjena rizika i određeni plan ublažavanja svih glavnih rizika".
"Jasnoća misije , vizije i ciljeva za promjenu napora, stvaranje hitnosti oko potrebe za promjenama".
"Stvaranje i komuniciranje vizija izvan početne implementacije".
"Promjena bi trebala biti jasno povezana s važnim, strateškim poslovnim ciljem, inače će se pozornost upravljanja izgubiti. Razvijanje jasnog, privlačnog zvučnog ugriza koji sažima promjenu ponašanja omogućuje ljudima da se sjetimo novih ponašanja."

Komunikacija tijekom promjene

"Ne možete komunicirati dovoljno ili razgovarati s dovoljno ljudi, većina zaposlenika prilično je zadovoljna statusnom quo - 20-60-20. Fokus na 60% u sredini - ne na 20% koji nikada neće kupiti - u."
"Ne možete previše komunicirati, imati mjerljive ciljeve kako biste mogli pratiti i komunicirati svoj napredak prema ciljevima".

"Imajte sastanke barem jednom tjedno, uključujući sve članove na koje će utjecati ili zajedno voze u istoj sobi".
"Izgradite vještine u komunikaciji tako da pravi razgovori mogu biti redovito održavani".
"Ne pokušavajući odgovoriti na pitanja na koja još nismo imali odgovora ... održavanje kredibiliteta."
"Komunikacija jasno i često, osobito o mjerenjima, rezultatima i posljedicama".
"Dobivanje cjelokupne organizacije može stvoriti zamah, stvoriti nezaboravan događaj i izgraditi pritisak vršnjaka za promjenu".
"Svaka promjena čini se da donosi nove stvari, na današnjem tržištu, ljudi moraju imati mogućnost pada ili smanjenje drugih zadataka ... ne možemo nastaviti dodavati zauvijek."

Savjetovanje tijekom promjene

"Pregovarajući 'ulazak' s klijentima, otkrivajući ljude sposobnostima odlučivanja i ostvarujući njihovu suradnju, nikad neprestano slijedeći model poboljšanja, usredotočujući se snažno na ljudsku stranu i formiranje odnosa, raditi s entuzijazmom naroda koliko i što je više moguće, pružajući resurse za promjenu - gofere, katalizatore, analitičare, usredotočujući se na evaluaciju kako bi ljudi mogli vidjeti promjene koje se događaju, usredotočujući se na male cikluse promjene tako da to nije približan ".

Posljedice promjene

"Nosite ranjenike, pomažite dugoročnima da pronađu drugo mjesto za rad".
"U isto vrijeme, i opet u scenarijima kritičke promjene, ne zadržavaju (predugo) bilo kojeg ključnog menadžmenta koji ne pokazuje nikakve znakove spremnosti da prihvati promjene."
"Objavite nagrade i priznanja za pozitivne pristupe i postignuća, i javno proslavite svaku malu pobjedu".
"Pružite pozitivne posljedice za promjenu i negativne posljedice za neuspjeh prihvaćanja promjene. Postavite neke rane pobjede".

Uključenost zaposlenika tijekom promjene

"Lao Tzu ... najbolja promjena je ono što ljudi misle da su sami učinili ... tj. Visoka uključenost je bolja sve dok ona nije pretjerana glomazna i ne ometa ljude da budu uspješni u svojim redovitim ulogama".
"Osobno smatram osobno i vjerujem u većinu zaposlenika da je ključno da su uključeni u proces. Razina uključenosti ovisit će o zaposleniku - pozivajući prijedloge i povratne informacije, delegiranjem aspekata procesa itd. Postupak je više uspješno, vjerujem kada se zaposlenici kupuju u proces i shvate da je njihov unos cijenjen i čini razliku ".
"Održavanje omogućenih grupa za traženje ulaza nakon prezentacije koja usmjerava pozornost na određeno područje najučinkovitije je tijekom faza planiranja. Vidio sam previše slobodno organiziranih širom otvorenih zahtjeva za grupni unos koji se pretvara u slobodne za sve. frustracije i ozljede, doprinoseći daljnjoj otporu, jer nije bilo usmjeane svrhe identificirati postignuće. "

Rukovodstvo

"Napor za promjenu ne smije biti" neobvezatan "za višeg osoblja, oni moraju voditi ili se maknuti s puta." Novi sustav će napokon morati stajati na svojim nogama, ali svaki novi sustav treba podršku i njegovati ".
"Promjena napora mora biti koordinirana od strane vodstva." Kada promjene napora budu česte i događa se istodobno na nekoliko fronti bez koordinacije, organizacija prijeloma. Zaposlenici postaju zbunjeni i frustrirani (a time i ljuti) jer se izvlače u suprotnim smjerovima. "
"Potpora za aktivno upravljanje nije posve neophodna, ali aktivno upravljanje antagonizmom je vjerojatno kobno. (Izbačen sam od strane srednjeg menadžera koji je rekao:" Ako se promijenimo, sami ćemo ga voziti , "čak i nakon što je pozvao menadžment na prvoj razini da pomogne". "
"Ako struktura ne postoji, promjena će propasti, linije vlasti i kontrole moraju biti poštovane, ne možete izravno promijeniti ono što ne kontroliraš, a možete utjecati na one koji su u kontroli, ali ih ne možete prisiliti. ne može izmjeriti veličinu promjena ciljeva. Ono što možete procijeniti je organizacijska struktura i vjerojatnost da će promjena, međutim, velika ili mala, uspjeti ".
"Neformalni vođe koji sudjeluju u izradi napora za promjenu mogu prodati trud i rješavati prigovore svakodnevno."
"Samo zato što je potrebna promjena za organizacijski preživljavanje ne znači da je potrebna hladnoća. Doživljavam ove stavove, riječi i akcije rukovoditelja tijekom godina i uvijek krvarenje kroz komunikaciju s organizacijom i potkopava promjenu napori „.
"Postoji ogromna razlika u pogledu između" njezinog u redu da ne uspije "(ali to bi bilo daleko bolje za vas, ako niste), i" imate dopuštenje da propadne "(očekujemo da biste mogli i želite da dobijete najviše iz nje.) "
"Osim ako oni koji traže promjene ne shvate da upravljanje promjenama zahtijeva da mijenjaju svoje ponašanje i razviju vlastite vještine, promjena neće ići nigdje na bolje".
"Previše tvrtki provodi previše vremena igranje s ezoteričkim teorijama i" tehnikama du joura "- umjesto da se samo pridržava osnovnih praksi učinkovite, praktične uprave."
"Osiguravanje ili pribavljanje izvršnog sponzorstva i stvaranje onoga što Kotter naziva" koalicijom koja vodi ".
"Raditi i razvijati skupinu neformalnih čelnika u cijeloj organizaciji, kao i predanost višeg menadžmenta, pozornost i modeliranje uloga".
"Imajući buy-in s vrha i zaraditi ga s nadzornicima u front-lineu."

Otvorenost prema Promjeni

"Ljudi kojima se daje jasnoća, poštenje, dostojanstvo, razumijevanje i suosjećanje imaju veću otvorenost promjeni."
"Iskazivanje razloga za promjenu iskreno i izravno pomoći će ljudima da budu otvoreni za promjenu."

Učenje i obučavanje tijekom promjene

"Prepoznajte sve potrebne obuke i pružite ga. Pokušajte unaprijed uključiti pogođene skupine. Pilot promjenu, ako je moguće."

Mjerenja i mjerila tijekom promjene

"Menadžeri imaju tendenciju da događaji budu uspješni bez da znaju zašto --- nemaju mjerenja ili jasna očekivanja o tome što će promjena proizvesti. su postigli uspjeh? "
"Uspostavite mjerne sustave oko željenih promjena i često izvještavajte rezultate."
"Podaci koji definiraju jaz između trenutačne prakse i željene prakse korisni su u uspostavljanju kredibiliteta."

Ljudi većinu vremena tijekom promjene

"Ljudi mogu postati daleko više nego što mnogi očekuju da postanu, ako su ozbiljno shvaćeni, slušali i pružili pomoć".
"Raditi na tome kako će svaka osoba biti pogođena i kako bi to odgovarala njihovim potrebama, kao i organizacija, istovremeno širenje sudjelovanja u tom procesu".
"Vjerovanje u vrijednost jednakosti / diferencijacije uloga među ljudima u promjeni".
"Pripremite zaposlenike za promjenu. Navedite detaljne planove i rokove za promjenu."
"Nemojte umoriti ljude sa stalnim malim promjenama, odaberite velike promjene utjecaja koje će vam odmah potaknuti važan segment vaših sastavnica. Promijenite najprije dobru organizacije i svojih klijenata, promijenite samo profit za drugo, najbolje za sebe „.
"Organizacija i pojedinci moraju biti sposobni i spremni naučiti (kao u dvostrukoj petlji, itd.) I preuzeti odgovornost za sebe."
"Fokus je uvijek na pomaganju preobrazbe cijelog sustava kako bi se to više učinilo što žele."
"Nemojte pretpostavljati da će se razina entuzijazma nastaviti, staviti metode koje će pomoći održati taj entuzijazam na dugoj cesti ispred. Pripremite se za sabotažu, a ne svatko dolazi na brod i oni koji ne će sabotirati implementaciju sa ili bez poznatih Snimanje prilika koje postoje u vremenima tranzicije, ovo je najkonkurentnije vrijeme za zaposlenike i dano dopuštenje za istraživanje, mnoge čudesne stvari mogu rezultirati. "
"Priznajte i dopustite ljudima da prolaze kroz faze promjene (poput Kubler-Rossovih stadija umiranja - poricanja, ljutnje itd.), No svejedno, bez obzira prihvaćate li to ili ne, i očekujte da vam to omogućuje bolje nositi se s njom , a ne pretjerano reagirati na rani poricanje ili bijes, što u konačnici pomaže ukupnom naporu u promjeni. "
Započnite s vrhom, počnite sa svakim pojedincem, započnite gdje su zapravo (a ne gdje želite da budu), što znači da ponekad počinjete od kratkoročnog planiranja, ponekad vizije i vrijednosti, a ponekad i individualnog mentora .

Upornost u upravljanju promjenama

"Morate nastaviti proces dok se promjena ne usidri u kulturi".
"Morate pratiti proces kroz cijeli životni ciklus."

Osjećaj žurnosti u upravljanju promjenama

"Hitnost ne podjednako strah, strah boli, hitno pomaže."
"Držite zamah, 2 - 3 tjedna bez vidljive aktivnosti uzrokuje nastojanje da se sagori."
"Predvidjeti i baviti se prigovorima i otporima, kao u političkoj kampanji, ako im dopustite da sjednu, ljudi će pretpostaviti da su istiniti, ostati fleksibilni, budite spremni izmijeniti proces usred javnog mnijenja i događaja koji se razvijaju."
"Postavite pozornicu stvaranjem hitnosti i zašto je promjena važno -" odmrzavanje "kroz komunikaciju."
"Najbolji napori za promjenu a) poput socio-tehničkog planiranja sustava - istodobno uključuju vanjske / ekološke, tehničke i društvene probleme Brže je bolje Ako se stvari skrati predugo bez primjetnih rezultata i priznanja, ljudi se" troše "i vrate se na stare načine. "

Povjerenje tijekom promjene

"Popravite povjerenje, sve ostalo, vizija, vrijednosti , zajednički smisao svrhe i svrsishodna promjena, sve će slijediti, jednostavno zato što ih ljudi žele."

Mislim da ću završiti s tim povjerenjem jer se slažem s ovim konačnim komentarom. Ako ispravite temu povjerenja , uklonili ste mnoge prepreke pozitivnim promjenama . Dakle, popravite stvar povjerenja; šetnja razgovorom; komunicirati; reci istinu; uključiti ljude; Postavi ciljeve; pomažu ljudima da uče i razvijaju; mjeriti rezultate. Znamo da su to temelji, ne samo za učinkovito upravljanje promjenama, već i za učinkovite organizacije. Sada idite i stvorite ih u svojoj organizaciji. Kao što je jedan HR odjel za sveučilište odlučio kada je dao smjernice za "Making People Matter", kako su HR profesionalci , "Ljudi koji stvaraju ljude manje važne ...".