Tradicionalni proces ocjenjivanja uspješnosti
Nije u skladu s vrijednostima temeljenim na viziji, vođenim misijama i participativnim radnim okruženjima, koje danas omogućuju organizacije koje misle na budućnost. Smacks staromodan, paternalistički, top down, autokratski način upravljanja koji obrađuje zaposlenika kao vlasništvo tvrtke.
Tradicionalni proces ocjenjivanja uspješnosti
U konvencionalnom procesu ocjenjivanja ili pregleda poslovodstva, menadžer godišnje piše svoje mišljenje o izvedbi člana izvještavanja na dokumentu koji dostavlja HR odjel . U nekim organizacijama članu osoblja zatraženo je da popuni samoprovjeru kako bi podijelila s nadređenom osobom.
Većinu vremena, procjena odražava ono što menadžer može zapamtiti; ovo je obično najnovija događanja. Gotovo uvijek, procjena se temelji na mišljenjima, jer mjerenje stvarnih performansi traje puno vremena i praćenje kako bi dobro učinilo.
Dokumenti koji se koriste u mnogim organizacijama također traže od supervizora da donose prosudbe temeljene na konceptima i riječima kao što su izvrsni rezultati (što je to?), Pokazuje entuzijazam (hmmm, smijeh puno?) I orijentiranost na uspjeh (voli postići).
Mnogi menadžeri su neugodni u ulozi suca, tako da je neugodno, u stvari, da su procjene uspješnosti često mjesečne.
HR stručnjak , koji upravlja sustavom procjene , pronalazi svoje najvažnije uloge u razvoju obrasca i održavanju službenog dosjea zaposlenika, obavijestiti nadzornike o rokovima, a zatim nagri, nag, nag, kada je pregled već odavno.
Unatoč činjenici da su godišnja podizanja često vezana uz ocjenu izvedbe , menadžeri ih izbjegavaju što je duže moguće.
To rezultira motiviranim zaposlenikom koji osjeća da njegov menadžer ne brine za njega dovoljno da olakša njegov godišnji rast.
Procjena radnog učinka zaposlenika bolna je i ne radi
Zašto je ovaj uspostavljeni proces tako bolan za sve sudionike? Menadžer je neudoban u presudi. Zna da možda mora opravdati svoje mišljenje s konkretnim primjerima kada to traži zaposlenik.
Nema vještine u davanju povratnih informacija i često izaziva obrambeni odgovor od zaposlenika koji može opravdano osjećati da je pod napadom. Slijedom toga, menadžeri izbjegavaju davanje iskrenih povratnih informacija koje poraze svrhu ocjenjivanja .
Zauzvrat, članovi osoblja čija je izvedba u tijeku često postaju obrambeni. Kad god je njegova izvedba ocijenjena kao manja od najboljih, ili manja od razine na kojoj on osobno opaža njegov doprinos, upravitelj smatra se kaznenim.
Neslaganja o doprinosu i ocjenjivanju mogu stvoriti situaciju u sukobu koja se mijenja mjesecima. Većina menadžera izbjegava sukobe koji će potkopati sklad radnog mjesta. U današnjem timskom orijentiranom radnom okruženju, također je teško pitati ljude koji rade kao kolege, a ponekad čak i prijatelji, da preuzmu ulogu suca i okrivljenika.
Daljnje ugrožavanje situacije, s povećanjem plaća često povezanih s numeričkim ocjenama ili rangiranjem, menadžer zna da ograničava povećanje članova osoblja ako mu se postigne slabiji uspjeh. Nije ni čudo da menadžeri mahaju, au jednoj organizaciji s kojom sam radio, 96% svih zaposlenika ocijenjeno je jednim .
Jesam li u potpunosti protiv procjena izvedbe? Da, ako je pristup koji se poduzima tradicionalan opisan u ovom članku. Štetno je za razvoj performansi ; oštećuje povjerenje u radno mjesto , potkopava sklad i ne potiče osobnu najbolju izvedbu.
Nadalje, nedovoljno koristi talente stručnjaka i menadžera HR-a i zauvijek ograničava njihovu sposobnost da pridonese pravim poboljšanjima performansi unutar vaše organizacije.
Sustav za upravljanje performansama , koji bih predložio zamijeniti stari pristup, sasvim je drugačija rasprava. I, ne mislim preimenovati ocjenu izvedbe kao " upravljanje performansama " jer su riječi trenutačno u modi. Upravljanje učinkom počinje s načinom definiranja pozicije i završava kada ste odredili zašto je izvrstan zaposlenik napustio vašu organizaciju za drugu priliku.
Unutar takvog sustava redovito se javljaju povratne informacije svakom članu osoblja. Pojedinačni ciljevi izvedbe mjerljivi su i temelje se na prioritetnim ciljevima koji podržavaju postizanje ukupnih ciljeva cjelokupne organizacije. Život i performanse vaše organizacije osigurani su jer se usredotočite na razvojne planove i prilike za svakog člana osoblja.
Povratne informacije o izvedbi
U sustavu upravljanja učinkom , povratne informacije ostaju sastavni dio uspješne prakse. Povratna informacija, međutim, je rasprava.
I osoblje osoblja i njegov menadžer imaju jednaku priliku za informiranje dijaloga.
Povratne informacije često dobivaju od vršnjaka, izravnog osoblja za izvješćivanje i korisnika kako bi se poboljšalo međusobno razumijevanje doprinosa i razvojnih potreba pojedinca. (Ovo se obično naziva 360-stupanjska povratna informacija .) Razvojni plan utvrđuje predanost organizacije da pomogne svakoj osobi da nastavi širiti svoje znanje i vještine.
To je temelj na kojem se kontinuirano unapređuje organizacija.
HR izazov
Vodeći usvajanje i implementaciju sustava upravljanja učinkom je predivna prilika za HR profesionalca. To izaziva vašu kreativnost, poboljšava vašu sposobnost utjecaja, omogućuje vam poticanje stvarne promjene u vašoj organizaciji i sigurno pobjeđuje iz "naga, naga, naga".
Što misliš?
Molim Vas, javite mi što mislite. Je li vaša organizacija spremna iskoristiti tradicionalnu ocjenu rada? U budućim člancima razgovarat ću o različitim komponentama uspješnog sustava upravljanja performansama. U međuvremenu, potičem vas da razmislite o promjeni za vlastitu organizaciju i provjerite sljedeće dodatne resurse.