Izuzetno teške odluke o tome tko treba biti otpušten, koliko će se obavijestiti, iznos otpremnine i koliko će tvrtka ići kako bi pomogla zaposleniku da otkloni drugi posao, dobivaju manje od odgovarajuće pažnje. To su kritične odluke koje imaju toliko veze s budućnošću organizacije kao što to čine s budućnošću zaposlenika koji su otpušteni.
Pa što se događa? Ove odluke predaju se pravnom odjelu čiji je primarni cilj smanjiti rizik parnica, a ne štititi moral i intelektualni kapital organizacije. Slijedom toga, smanjenje se često provodi uz brzu, bezobzirnu učinkovitost koja ostavlja zaposlenike koji su ljutiti i preživjeli osjećaju bespomoćno i demotivirano.
Bespomoćnost je neprijatelj visokog postignuća. Izrađuje radno okruženje povlačenja, odluke koje su neprijateljske za rizik, teško narušeni moral i prekomjerno krivnje.
Sve su to zagušile organizaciju koja se sada očajnički treba istaknuti.
Izbjegavanje Zamka smanjenja
Nedjelotvornim metodama smanjenja broja zaposlenika obiluje. Smanjenje zloupotrebe kao što su oni koji slijede su česti; oni su također neučinkoviti i vrlo opasni.
Dopuštanje pravnih zabrinutosti za projektiranje otpuštanja
Većina korporativnih odvjetnika savjetovat će kako će polaganje zaposlenika na zadnjoj osnovi primiti na svim odjelima.
Na primjer, metoda smanjenja broja radnih mjesta koja je najjasnije obranjiva na sudu jest otpuštanje 10% zaposlenika u svim odjelima na osnovu samo starijih zaposlenika. Na taj način niti jedan zaposlenik ne može tvrditi da je on ili ona odbačena zbog diskriminacijskih razloga.
Nadalje, odvjetnici savjetuju da ne govore ništa više od onoga što je apsolutno potrebno bilo zaposlenicima koji su napustili ili preživjelima. Ovaj oprez je osmišljen kako bi zaštitio tvrtku od poduzimanja bilo kakvih impliciranih ili eksplicitnih obećanja koja se tada ne čuvaju. Strogo skriptivanjem o onome što je rečeno o otpuštanjima, tvrtka se štiti od verbalnih prijelaza od strane menadžera koji su sami naglasili da moraju objaviti vrijedne zaposlenike.
Ovaj pristup može uspjeti iz pravne perspektive, ali ne nužno iz većeg i važnijeg interesa organizacijskog zdravlja. Prvo, polaganje zaposlenika ravnim postotkom u različitim odjelima je neracionalno. Kako to da računovodstvo može nositi s istim omjerom manje zaposlenih kao i ljudskih resursa?
Je li moguće da se jedan odjel može eksternalizirati, a drugi ostati netaknut? Odluka o broju otpuštenih radnika iz svakog odjela trebala bi se temeljiti na analizi poslovnih potreba, a ne proizvoljnim statističkim podacima.
Koncept otpuštanja zaposlenika strogo na osnovu radnog staža je također iracionalan. Izbor zaposlenika za otpuštanje trebao bi se temeljiti na preraspodjeli posla, a ne na datum zaposlenosti pojedinog zaposlenika. Ponekad jedan zaposlenik od 18 mjeseci ima znanje vrednije od one s 18 godina starosti.
Davanje što je moguće manje obavijesti
Iz straha i krivnje, mnogi rukovoditelji odluče dati zaposlenicima što manje upozorenja o predstojećem otpuštanju ili smanjenju broja zaposlenika. Menadžeri strahuju da ako zaposlenici znaju svoju sudbinu prije vremena, oni bi mogli postati demoralizirani i neproduktivni - oni čak mogu sabotirati posao. Međutim, nema dokazanih dokaza da unaprijed obavijest o otpuštanju povećava učestalost sabotaže zaposlenika.
Nedostatak unaprijed obavijesti o smanjenju, međutim, dramatično povećava nepovjerenje u menadžment među preživjelim radnicima.
Povjerenje se temelji na uzajamnom poštovanju. Kada zaposlenici otkriju ono što je pivo bez njihova znanja ili unosa (i oni će, kada se prva osoba otpusti), vide blistavo nepoštivanje svojih integriteta , uništavajući povjerenje . Ne dajući zaposlenicima informacije koje bi im mogle biti iznimno korisne u planiranju vlastitih života, uprava inicira ciklus nepovjerenja i bespomoćnosti koja može biti vrlo destruktivna i zahtijevati godina za ispravljanje.
Nakon toga djeluje kao da se ništa nije dogodilo
Mnogi menadžeri vjeruju da je nakon otpuštanja, što je manje govorilo o tome, to bolje. Sretno, svatko će samo zaboraviti i krenuti dalje. Zašto bi prošlost bila živa? Stvarnost je, preživjeli zaposlenici će govoriti o tome što se dogodilo hoće li menadžerski tim učiniti ili ne.
Što više tvrtka pokušava suzbiti ove rasprave i djelovati kao da se ništa nije dogodilo, više subverzivna rasprava postaje. Preostali zaposlenici djelovat će kao posljedica onoga što se dogodilo, bez obzira na to radi li li upravitelj.
Oporavak od otpuštanja uvelike se požurio ako se upraviteljima i zaposlenicima dopusti slobodno razgovarati o onome što se dogodilo. Zapravo, to može biti izvrsna prilika za tim preživjelih zaposlenika da zajedno privuku i obnove veze.
Kada uprava odbija priznati ono što se doista dogodilo, čini se izrazito bezdušno, hranivši osjećaj bespomoćnosti zaposlenika. Ako uprava ne priča o tome čak i nakon činjenice, što se još skriva?
Učinkovito smanjivanje
Kada se suočava s organizacijom koja ne funkcionira na optimalnoj učinkovitosti i smatra da je potrebno otpuštanje, postoji nekoliko ključnih principa koje treba imati na umu. Pridržavanje tih načela neće u potpunosti eliminirati opasnosti smanjenja, ali će pomoći da se izbjegnu zajedničke zamke lošeg planiranog otpuštanja.
Utvrdite je li problem previše ljudi ili premalo dobit
Kritično prvo pitanje koje treba postaviti prije otpuštanja jest: Je li potreba za otpuštanjem previše zaposlenih ili premalo dobiti? Ako je to premalo profit, ovo je prvi znak upozorenja da Vaša tvrtka nije spremna za otpuštanje.
Korištenje otpuštanja isključivo kao mjera za smanjenje troškova krajnje je glupo: bacanje vrijednog talenta i organizacijskog učenja dampingom zaposlenika samo lošije stanje loše. Kada vašoj tvrtki nedostaje prihoda, uništavanje intelektualnog kapitala i time smanjenje učinkovitosti preostalih sredstava kao i potencijal za budući rast nije rješenje.
Ako je odgovor previše zaposlenika, započeli ste proces dobro promišljene strategije za promjenu . Da biste pravilno utvrdili imate li previše zaposlenika, pogledajte poslovni plan organizacije, a ne njegov broj zaposlenika. Koji proizvod i usluge nudite? Koji od ovih proizvoda i usluga vjerojatno će biti profitabilan?
Koji talent će vam trebati pokrenuti novu organizaciju? Ova će vam pitanja pomoći da planirate budućnost poslije otpusta. Ta će pitanja omogućiti brzi preokret od neizbježnih negativnih učinaka smanjenja na pozitivan rast vrijednosti i učinkovitosti.
Odredite što će izgledati post-layoff tvrtke
Imajući jasnu, dobro definiranu viziju tvrtke je imperativ prije nego što otpuštanje bude izvršeno. Uprava bi trebala znati što želi postići, gdje će naglasak biti na novoj organizaciji i koje će osoblje biti potrebne.
Bez usmjeravanja prema jasnoj viziji budućnosti, nova će organizacija vjerojatno nositi neke od istih problema koji su u početku stvorili potrebu za otpuštanjem. Nažalost, mnogi menadžeri podcjenjuju zamah stare organizacije kako bi ponovno stvorili iste probleme.
Ako nema jasno definirane zajedničke vizije nove tvrtke u cijelom upravljačkom timu, prošlost će vjerojatno sabotirati budućnost i stvoriti ciklus ponovnog otpuštanja s malo poboljšanja u organizacijskoj učinkovitosti.
Uvijek poštujte ljudsko dostojanstvo
Metode koje se koriste u mnogim slabo provedenim otpuštanjima odnose se na zaposlenike poput djece. Informacije se zadržavaju i doled out. Povrijeđena je menadžerska kontrola nad svojim zaposlenicima. Predstavnici ljudskih resursa sklupčaju se s jednoga od gurmanskih sastanaka na drugi.
Kako se uprava tretira od strane zaposlenika koji su otpušteni, kako se posredno tretira preostalim zaposlenicima - sve što radite u otpuštanju obavlja se u areni, a svi se promatraju. Kako se tretiraju zaposlenici koji su prekinuti posao je kako preživjeli zaposlenici pretpostavljaju da ih se može liječiti.
Zašto je to važno? Zato što uspješno planiranje za novu organizaciju nastavit će i poboljšati svoje rezultate. Morate zadržati taj iznimni talent, koji su i zaposlenici koji su najisplativiji u drugim organizacijama.
Kad vide kako se tvrtka slabo obrađuje otpuštene zaposlenike, početi će tražiti bolje mjesto za rad, bojeći se da će im glave biti na roli.
Poštujte zakon
Iako je važno ne dopustiti pravnom odjelu da oblikuje otpuštanje, ipak je važno poštivati zakone o zapošljavanju. U različitim zemljama takvi zakoni uključuju prava povezana s građanskim pravima , dobnu diskriminaciju , invaliditet, rad prilagodbe i prekvalifikaciju. Ti su zakoni važni i treba ih poštovati za ono što namjeravaju, kao i ono što oni propisuju - ili proknjižavaju.
Ako planirate svoje otpuštanje u skladu s poslovnim potrebama, a ne po broju zaposlenika ili starosnoj dobi, ne biste trebali imati nikakvih problema u pridržavanju zakona. Skoro će se uvijek naći u pravnoj nevolji kad temeljite otpuštanje na druge čimbenike osim poslovnih potreba.
Dobri primjeri smanjenja
Tijekom spajanja BB & T Financial Corporation i Southern National Corporation, redundantna pozicija uklonjena je strateškim korištenjem zamrzavanja za zapošljavanje . Hewlett-Packard implementirao je takozvani dvogodišnji program u kojem su svi zaposlenici bili zamoljeni da uzimaju jedan dan bez plaće svaka dva tjedna dok se ne povećaju prihodi od poslovanja.
Loši primjer smanjenja
Scott Paper je sredinom 1990-ih proveo otpuštanje od 10.500 zaposlenika. U godinama koje su uslijedile, Scott nije mogao uvesti nove proizvode i vidio dramatično smanjenje profitabilnosti, sve dok mu nije kupila konkurencija Kimberly-Clark.
To se događa
Smanjenje uspješno je neizmjerno teško. Sljedeće ideje mogu pomoći da se usredotočite na razmišljanje za svakoga tko se s njim smatra takav potez.
- Obratite se svim zaposlenicima s poštovanjem .
- Komunicirati previše, a ne zadržavati informacije.
- Istražite primjenjive zakone i pratite duh zakonodavstva.
- Nakon toga, dajte zaposlenicima psihološki prostor da prihvati i razgovara o tome što se dogodilo.
Zaključak
Postoje dva važna čimbenika koji treba imati na umu prilikom planiranja otpuštanja : poštujući dostojanstvo zaposlenika i poslovno planiranje. Nitko, od poštanske sobe do odbora, ne uživa smanjenje; ali kada je neophodna potreba za smanjenjem osoblja, otpuštanje se može postići na takav način da je problem fiksiran i da organizacija ističe.
** Alan Downs je menadžerski psiholog i konzultant koji se specijalizirao za strateško planiranje ljudskih resursa i pomaže poslovnim rukovoditeljima da dosegnu svoj maksimalni potencijal. Autor je nekoliko knjiga, uključujući AMACOM-ove Corporate Executions (1995.), mnogobrojan priznati razlog za smanjenje, Sedam čuda upravljanja (Prentice Hall, 1998) i The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Downs je široko tražen za intervjue novinskih, TV i radio emisija. Također je napisao i teme upravljanja za brojne nacionalne novine i trgovinske publikacije, uključujući i upravljanje pregledom i preko odbora .