Ne, ovo nije članak o tome koliko je važno da upravitelj delegira ili kako delegirati. Iskreno, to sam počela pisati, a onda sam se dosadila. Mislim, većina menadžera zna da bi trebali delegirati, a to nije točno raketna znanost. Pa zašto ne?
Razlozi zbog kojih većina menadžera ne delegiraju su složena, često umotana u vrijednosti, prepoznavanje, povjerenje, moć, kontrolu i strah.
Zato ćemo spremiti taj članak za još jedan dan - to jest, nešto o tome zašto upravitelji ne delegiraju.
Ovaj članak ispituje drugi krajnji kraj kontinuuma delegacije - šačica stvari koje menadžer nikada ne bi trebao delegirati. Sve ostalo je fer igra.
1. Vizija. Vizija je suština vodstva, pa ako menadžer pokuša otpustiti stvaranje visona nekom drugom (konzultantu, timu, članu tima), oni također mogu odgonetnuti svoje vodstvo. Naravno, često je dobra ideja da se druge uključe u stvaranje vizije - više o tome pogledajte odjeljak Kako poravnati svoj tim oko zajedničke vizije . Ovo je jedno područje na kojem će menadžer postaviti pozornicu, biti vrlo uključen, i konačno, imati konačno odobrenje.
2. Donošenje zakupa. Također sam vidio da su menadžeri previše ovisni o savjetnicima za pretraživanje, agencijama, odborima za pretraživanje i HR-u za pronalaženje talenata i donošenju odluka o zapošljavanju.
Možda bih bio izuzetniji kad je u pitanju ovo, ali vjerujem da je talent za zapošljavanje jedna od najvažnijih stvari koje menadžer može učiniti kako bi bio uspješan. Zašto biste delegirali takav važan proces? Čak i idem toliko daleko da inzistiram na tome da radim vlastite telefonske zaslone i provjere u pozadini. Želim osobno razgovarati s bivšim šefovima kako bih provjerio što mi je kandidat rekao, ili da dobije vrijedne informacije koje će mi pomoći da budem bolji menadžer kandidata ako se angažira.
3. Onboarding novi zaposlenik . Ne zanima me što je razina, od viši izvršni do zaposlenika na razini ulaska, menadžer treba preuzeti ulogu u pomaganju novog zaposlenika da se dočekuje dobrodošlo. Oni bi trebali preuzeti aktivnu ulogu u planiranju i planiranju obuke, te jasno rasporediti svoje rasporede kako bi imali vremena za novog zaposlenika. Primjer najbolje instance: voditelj prodaje koji osobno pozdravlja svakog novog zaposlenika na vratima kada stignu. Najgori primjer: voditelj prodaje na poslovnom putu za dva tjedna i nikad ne vidi novog zaposlenika.
4. Disciplina. Jednom sam radio za nekog menadžera koji je delegirao operaciju upravnog pomoćnika. Ozbiljno. Ostali menadžeri će prekinuti disciplinu njihovom menadžeru za ljudske resurse. To je samo pogrešno i posve nepošteno zaposleniku. Menadžeri trebaju pojačati i obrađivati vlastiti prljavi posao kada je riječ o progresivnoj disciplini .
5. Pohvala i priznanja. Menadžeri koji su, "samo nema dobro u ovom priznanju i pohvale stvari", doći će do svih vrsta kreativnih načina da se izbjegne ova važna odgovornost vodstva. Oni imaju ljude koji pišu pisma o prepoznavanju i govorima, stvaraju programe priznavanja vršnjaka (kao zamjenu, a ne kao dopunu), a administrativni asistenti kupuju poklone svojim zaposlenicima.
Kako bi priznanje bilo učinkovito, mora biti iskren i osoban, i prenijeti je drugoj vrsti poraza u svrhu.
6. Motivacija. Vođa mora stvoriti motivirajuće okruženje. Više o tome potražite na deset načina motiviranja vaših zaposlenika. I žao nam je, stvaranje motivirajućeg okruženja ne uključuje stvaranje "zabavnog odbora ".
7. Vodeća transformacijska promjena. Lider mora biti izravno uključen - ne, ne samo uključen, već vodeći napor kada je riječ o velikim, transformacijskim promjenama. To je uloga vođe da uspostavi viziju promjene (vidi broj jedan), a postoje previše stvari koje mogu pogriješiti da prepuste transformacijske promjene u rukama odbora ili konzultanata. Pogledajte Deset modela za vodeću promjenu .
8. Reorganizacija .
Pogledajte Smjernice za reorganizaciju svog odjela ili tvrtke . Opet, kao i mnoge druge odgovornosti na ovom popisu, dobivanje dobre uključenosti je dobra stvar. Nikada nisam vidio da se rukovoditeljski tim može objektivno reorganizirati - vođa treba napraviti teške pozive koje nitko drugi ne želi napraviti.
9. Razvoj . Razvoj lider ne može biti delegiran na HR, izvršni trener ili odjel za obuku. Da, to su svi potporni resursi, ali voditelj mora posjedovati vlastiti razvoj, kao i razvoj njihovih izravnih izvješća .
10. Procjene učinka . Jedan od mojih najdražih kućnih ljubimaca za upravljanje - koji imaju zaposlenike napisati vlastite samoprocjene, a zatim se voditeljica upisuje kao konačna procjena. Pogledajte najvažnija pogreška procjene performansi koju menadžer može napraviti za ovu pogrešku i ostale.