Zašto HR treba prestati tretirati sve uloge organizacije jednako

Dodatno ćete dodati vrijednost tvrtki

Tretirajući sve uloge unutar tvrtke podjednako je najnepočniji način vođenja organizacije danas. Nastojanje za jednakostima zapravo može odbiti ljude koje vaša tvrtka treba u najkritičnijim ulogama dok privlači pogrešne ljude u druge uloge.

Rezultat toga je da će poslovanje i svi zaposlenici u konačnici patiti. Zvuči dramatično? Poslovno okruženje danas je dramatično drugačije nego prije samo 20 godina.

Da biste cijenili kako su tvrtke došle ovdje, vratite se kasnim 1800-ima, kada je zemlja bila duboka u industrijskoj dobi. Radnici su bili potrebni kako bi se osiguralo da materijalna imovina - strojevi, montažni vodovi, trgovine i oprema - dodana vrijednost. Sindikati su se pojavili kako bi osigurali temeljna prava zaposlenika i ubrzo nakon toga, kadrovski timovi formirani kako bi djelovali kao veza između radnika i vlasnika.

Kroz 19. i 20. stoljeće bilo je malo razlika između knjigovodstvene vrijednosti poduzeća i njihove tržišne vrijednosti. Ulagači su platili za vrijednost koju su proizvele materijalna imovina, relativno skromna oznaka. Funkcije osoblja počele su nadgledati zapošljavanje i upravljanje radom.

Ekonomske promjene od 1970-ih

Od 1970-ih, međutim, ekonomija se dramatično promijenila zbog tehnološkog napretka, pojavljivanja interneta, većeg pristupa visokom obrazovanju i ostalih važnih čimbenika. Više nije slučaj da postoji mala razlika između knjige i tržišne vrijednosti poduzeća.

Za mnoge od najvrednijih tvrtki, gotovo da nema veze između knjigovodstvene vrijednosti - materijalne imovine koju tvrtka izvješćuje - i tržišne vrijednosti (izračun dionica koje se isplaćuju, pomnožene tržišnom cijenom po dionici).

Razlika između knjigovodstvene vrijednosti i tržišne vrijednosti obično je vrijednost nematerijalne imovine u obliku intelektualnog kapitala.

Intelektualni kapital uključuje imovinu poput robnih marki, zaštitnih znakova, patenata i odnosa s kupcima. Zbog lukavih računovodstvenih pravila ova nevjerojatno vrijedna imovina nije uključena u knjige tvrtki koje ih razvijaju, ali predstavljaju najveći dio poslovne vrijednosti danas.

Na primjer, pogledajte Facebook. U trenutku pisanja, tržišna vrijednost tvrtke je gotovo 334 milijarde dolara. Gotovo 100% ove vrijednosti stvara intelektualni kapital tvrtke - vlasnički algoritmi koje su razvili njihovi ljudi (među njima personalizirani identitetni signali stvoreni svaki put kad posjetitelj interakcionira s web lokacijom), oglašavačka platforma, robna marka i tako dalje.

Jedini izvor ove imovine je talent . Materijalna imovina koju Facebook posjeduje - građevine, oprema, itd. - su infinitezimalne vrijednosti u usporedbi.

HR se odupirao stvaranju promjena koje će mu omogućiti da nastavi dodati vrijednost

Važnost ljudskog kapitala dramatično se promijenila u posljednjih nekoliko desetljeća; pendulum je prebacio iz rada na radnike znanja. U isto vrijeme, dok mnogi kadrovske funkcije su se razvile u tim ljudskih resursa, HR se nije bitno promijenio.

Nastavlja nadgledati životni ciklus zapošljavanja , upravljanja i zadržavanja zaposlenika, ali nije mnogo promijenilo osim naslova, organizacijske strukture i tehnologije.

Općenito, funkcije HR primjenjuju iste temeljne pristupe zapošljavanju, upravljanju i zadržavanju koje imaju desetljećima. Oni ne razumiju što se promijenilo u mehanizmu stvaranja vrijednosti poslovanja i što to podrazumijeva za svoj rad.

Tipični model osigurava da postoji malo dispariteta između uloga kad se voditelji HR-a zagovaraju i institucionaliziraju pojam pariteta i jednakosti među zaposlenicima. Razlike se obično temelje na statusu (npr. Po satu u odnosu na plaću ) ili na razini (razlike za voditelje frontline i top 100 voditelja).

Ove razlike ukorijenjene su u zastarjelom okviru industrijskog doba u kojem je prioritet bio da sve uloge budu što je moguće jednako moguće kako bi se učinkovito organizirala rad i rad, te obranili poslodavce od zahtjeva diskriminacije . Klasifikacija zaposlenika - tada i za veći dio - diktira njihove prednosti , status, programe i nagrade .

Ovaj model živi unatoč negativnom utjecaju na poslovne rezultate. Razmislite o ovome. U suvremenom gospodarstvu znanja, jedini izvor intelektualnog kapitala su ljudi. Konačno, organizacije mogu iskreno reći da su ljudi naša najveća imovina.

Nisu sve uloge u organizaciji jednako vrijedne

No, sve uloge ne predstavljaju najveću imovinu tvrtke - samo neke od njih. Stoga sve uloge nisu jednake važnosti za izgradnju poslovne vrijednosti. S gledišta stvaranja poslovne vrijednosti, ni sve izvršne uloge nisu jednake važnosti za tvrtku.

U gospodarstvu znanja, kao što je objašnjeno u Facebooku, više se stvara vrijednost kroz rast i aktivaciju intelektualnog kapitala nego proizvodnjom ili premještanjem proizvoda ili opreme. Stoga, u tipičnom poslovanju danas, svi poslovi su važni (ili ne bi postojali), ali samo neki od njih su ključni za stvaranje i održavanje tržišne vrijednosti.

Walmart, pored vrha liste Fortune 500 s najvišim prihodom, ima mnogo materijalnih dobara - trgovina, kamiona, ureda, skladišta itd. Međutim, više od polovice vrijednosti tvrtke može pripisati intelektualnom kapitalu - podatke o potrošaču preferencije koje osiguravaju odgovarajuće zalihe; tržišna inteligencija o tome gdje graditi, mijenjati i zatvoriti trgovine; vlasnička tehnologija opskrbnog lanca; i vrijedne metodologije upravljanja dobavljačima.

Dok je službenik koji plaća računovodstvo ili vozač viličara u Walmartu su važne uloge, ne stvaraju opipljivu poslovnu vrijednost. S druge strane, uloge kao što su viši voditelj projekta, predviđanje inovacija i planer, planiranje uvozne potražnje (obje objavljene na Walmartovoj web stranici u karijeri u vrijeme pisanja) mogli bi zapravo predstavljati nevjerojatno važnu ulogu za vrijednost poduzeća poduzeća.

Ova razlika između važnih i kritičnih uloga je stvarna i mjerljiva. Vrijednost koju neki (i samo neki) poslovi stvaraju zahtijeva radikalno drugačiji pristup određivanju kako se talent za te uloge angažira, upravlja i zadržava - različito od drugih, manje kritičnih uloga.

Povezivanje intelektualnog kapitala s kritičnim ulogama i konačno poslovnoj vrijednosti je koncept u nastajanju. Ono što nije novo je borba koju većina tvrtki doživljava za odabir i zadržavanje vrhunskih talenata za najvažnije poslove. Mnogi koriste isti stari pristup koji godinama koriste. Razmotrite tipične napore za upravljanje talentima tvrtke.

Tipični napori za upravljanje talentima u organizacijama

Vrbovanje

Ono što se obično događa :

Zaposlenici se bave ulogama na prvom mjestu, na prvom mjestu. Takav pristup vremenom mijenjaju kako bi odgovarali najzahtjevnijim menadžerima za zapošljavanje.

Što se treba dogoditi:

Morate organizirati posao za stjecanje talenta zbog kritike uloga u poslovnu vrijednost i nedostatka talenta za te uloge. Morate organizirati i razlikovati resurse (npr. Proces, alate, tehnologije i ljude) kako biste osvojili kritički talent za poslovne potrebe.

Izbor

Ono što se obično događa :

Pristupi intervjuiranju i odluke o odabiru često su diktirani sklonostima, uvjerenjima ili hirovima menadžera za zapošljavanje. Malo je razmatranja nedostatku potrebnog talenta na tržištu, natjecanja za zapošljavanje i potrebama najtraženijih kandidata.

Što se treba dogoditi :

Proces selekcije (uključujući procjenu, probira, razgovor i tako dalje) trebao bi biti strukturiran, učinkovit i diferenciran na temelju važnosti uloge i nedostatka potrebnog talenta. Nedosljednosti i zastarjela praksa, kao što su intervjui na ploči i višestruki krugovi sastanaka u osobama, koji rezultiraju lošim rezultatima zapošljavanja, treba jednom i zauvijek ostaviti na stranu.

Upravljanje učinkom:

Ono što se obično događa :

Uključujući sav govor o odustajanju od godišnjih ocjena rada i ocjena, većina tvrtki primjenjuje isti opći pristup neuzbudljivim ili oslobođenim ulogama. U središtu organizacije obično je taj proces (oblici, sastanci, ocjene, skupovi itd.), A ne poboljšanje organizacijskih performansi.

Što se treba dogoditi :

Način na koji se uspješno upravlja uspješno se radikalno razlikuje od načina na koji biste upravljali radnicima znanja. Morate razlikovati proces upravljanja učinkom - uključujući postavljanje ciljeva , povratne informacije , treniranje , priznavanje i nagrade - prema vrsti posla koji očekujete od zaposlenika.

Ovi primjeri ilustriraju radikalni način na koji se HR mora ponovno izmisliti kako bi stvorio poslovnu vrijednost u današnjem svijetu. Obrada svih zaposlenika bitno ista, čak i kada se razlikuje prema razini, može imati poražavajući utjecaj na poslovanje tijekom vremena.

Vidite novo razmišljanje u nekim visokim industrijama intelektualnog kapitala i početcima - gdje vođe odbijaju stari pristup HR-u - i instinktivno znaju da postoji bolji način . Primjeri uključuju:

Ovi novi pristupi predstavljaju prepoznatljive, doista razuzdane promjene u HR-u najnaprednijih poslovnih subjekata.

Ali je li brod prevelik da bi se preusmjerio u druge tvrtke? Vrijeme će reći, ali tvrtke koje se kreću naprijed s poremećajem status quo HR funkcije svakako će imati koristi i napredovati, kao i njihovi zaposlenici.